国高10月管理会议
详细纪要

一、会议信息与整理边界

• 会议日期：2026年10月9日，由用户确认；本期为10月份管理会议。
• 材料范围：本次提供的语音转写共1404行、88,783字节。原始转写完整保留；未附部门汇报表、协议附件、岗位分层文件、人员调整名单和签到表。
• 录音完整性：文本从国际交流、期刊整改讨论中途开始，没有完整开场和参会名单；末尾包含总结及散会。不能据此断定所有部门均已完整录入。
• 整理口径：沿用半年会、8月和9月纪要的“问题—判断—决策—行动—验收—待确认”结构。保留部门之间的责任联系和会中纠偏；不把口头设想、示例金额、预计时间或会中判断写成已实施事实。
• 时间换算：以10月9日为基准，“今天下班前”为10月9日下班前，“明天上午/下午”为10月10日上午/下午，“下周一”为10月12日，“下周”为10月12—18日，“下周三”为10月14日。原文中“下周三检查”为举例，不是已经确定的检查日期。具体约会和工期仍以通知为准。
• 转写风险：人名存在大量同音，如同一职责主体反复被写成不同姓名；“新房子/新稿子”“土壤检测”“学术刚/学术工”“知青书店”等词也不稳定。正文优先使用业务功能和责任方向；无法核定的姓名、产品、单位及数字单独列入待确认。
• 建议验收与会议要求的区别：行动清单中的“留存/验收记录”为整理建议，用于下一次复盘，不表示会上已规定相同格式，也不证明任务已完成。

二、本次会议的核心管理要求

1. 以部门为起点，逐个解决非销售部门的贡献与效率

管理层再次解释联席总经理岗位的目的：解决非销售部门的效率问题，从现有非销售部门中发现、培育业绩能力。推进方法是从具体部门向上逐步改，先把最熟悉、最具代表性的教务部门销售问题解决，再推广到其他部门，不能先做一套抽象的总方案而具体部门仍无结果。

会中复述四个工作方向：已有直接业绩能力、隐藏的营收机会、工作效率、工作质量。前两项的原始措辞较零碎，应核对正式岗位职责；明确的一致要求是对照具体部门工作，回答它怎样产生收入、怎样提升效率和质量。

2. 每项工作先有目标，最后有结果，并有一个人负责

专题课、日历、图书、线下旗舰店、刊号申请和综合检测系统等均被用作例子：各环节签字、部门忙碌、产品上线，并不等于形成经营结果。课件内容通过不等于课程有盈利目标；物料到货不等于营销计划已落实；人员多、任务多也不等于实际产出多。

会上以“5节课、专家费25,000元、只卖一套”为假设例子，说明课程应先定赚、亏或其他明确目标，并有人对结果负责。这不是已核实的某门课经营数据。管理层所称“80%的工作前无目标、后无结果”也是会中总体判断，不是本次经过审计的统计比例。

3. 跨部门任务必须有人对最终结果负责

综合检测新版同时涉及需求、数据库、开发和使用部门，长期未启用；会议指出没有最终负责人就容易不了了之。产品负责人应接管推进，评估问题、协调试验并给出完成日期。

跨部门需求一般由需求提出者提交文件并签字流转，接收部门不能仅凭“领导已经口头同意”就自行认定授权。工作确实需要协同时，执行部门也应主动提出协同需求，不能只讨论谁签字而忽略产品结果。

4. 管理改革分阶段落地，岗位管理也纳入考核

岗位考核、绩效、奖惩方案正接近第一轮审阅，要求在2026年底前定下来；2027年将分部门推行管理人员能上能下，可能上半年先试一两个部门，大部分在下半年推进，部分可能更晚。管理层还提出后续“评聘分离”，较快也可能到2028年实施。

这些是阶段性规划。此次没有颁布最终制度、确定全部部门实施日，也没有宣布具体人员撤职或统一改签劳动合同。

5. 搬迁后的环境整顿依靠各部门共同负责

新办公区仍有物品混乱、卫生、文化墙、场地细节和装修气味等问题，已经影响会议、参观和接待启动。行政负责公共区域和区域划分，各部门负责人负责本部门区域；卫生与部门文化建设形成长期检查与评价。

管理人员应对力所能及、无专业门槛的小事主动处理，专业设计等事项由专业人员按流程办理。装修气味反馈和除甲醛讨论仅为会中反映及处理方向，未提供环境检测结果，不能认定已超标或治理已有效。

三、与9月管理会及半年部门框架的衔接

上述状态仅是10月9日会上口头信息。9月行动并未逐条验收；例如销售9月30日前的专项是否按原要求形成结果，仍缺正式验收材料。

四、按部门及议题整理的详细纪要

（一）期刊历史稿件整改、知网查重与AI检测

• 开头提到国际交流一方预计需要约4个月完成某项修改，但项目对象、起止时间和承诺主体缺失，不将其直接当作历史刊物整改的最终工期。
• 管理层要求先逐期确定此前出版内容中哪些稿件最终上知网：已检测通过的，加上检测有问题但修改后通过的，形成每期最终数量。
• 不要求硬性让所有作者修改；作者决定不收录的，可以不改、不进入最终收录名单。每期上几篇不是首要问题，关键是上传后不再反复改动。
• 新稿必须同时使用知网查重和AI检测。尚未上线、仍在修改的稿件，也要马上补入检测，在修改阶段解决问题。
• 结尾涉及“新创/宣传”等刊名失真，以及学习强国稿件使用另一套查询规则的讨论。适用范围和正式检测规则需核对，不能据此取消新稿检测要求。

（二）湖南日报、新湖南协议与总部审核

• 新湖南学术频道预计会议当天给出后续是否更新的结果；汇报人询问如不再更新是否继续沟通协议。
• 管理层表示此时不用再围绕该问题重复沟通，但强调今后类似对外协议必须经总部审核，包括湖南续签、广西及其他地区同类事项。
• 会议明确认为去年的这类协议不会获通过，并要求向湖南方面说明严重性；若私下签署，总部将正式发声明表达作废意见。这是拟采取的管理处置，不能写成协议已依法无效或声明已发。
• 不签协议的行为，管理层表示总部无法看到相关情况；此处不是批准无协议开展业务。
• 会议尾段再次确认销售原则：若销售价格未变，按原价正常销售；价格如变，要提供报价再定。提及“第一批19篇”及当天拟交文件，其业务范围、费用关系和最终价格需核实。

（三）学习强国：高校新闻转载与栏目扩展

• 学校希望把已在其他平台发布的宣传新闻转到学习强国，但现有两栏目“人物访谈、科研写作”难以匹配部分内容。
• 管理层认为高校教学、科研、创新相关内容可以进一步纳入自己的栏目，不必仅为“能发表”而转去其他频道；要联系相关方解决转载及栏目安排。
• 会中提到“科研工具”跳转悟空科研，以及8大板块/8个栏目的整体规划；目前哪些已上线、哪些未上线需核对。
• 建议借转载需求推动“学术创新”等后续板块落地，再研究原创内容放入。该意向不等于栏目已经批准、转载授权已取得或平台审核条件已满足。
• 日常学习强国专项会继续按原频率召开；会上提到下周会议，但未重新确定完整排期。

（四）教学服务二部销售改革与联席总经理工作起点

• 9月销售业绩11万多，完成度约18%；未提供统计口径、正式任务金额或销售账单，不能反推确定目标额。
• 已有4家教培机构教务销售模式分析报告。管理层指出考察并不是孤立工作，它要直接服务本公司教务销售改革，必须给出本公司方案并继续讨论。
• 联席总经理最重要的工作之一是管理非销售部门、发掘业绩部门。应先从自己熟悉的教务部门开始，解决一个部门再推广到其他部门。
• 方案形式不限，可书面或口头讨论，关键是明确思路、解决问题。原提出“当天下班前”，最终改为10月10日上午尽早讨论，原因是管理层会后另有安排。
• 管理层判断高价产品供给不足可能是影响教务销售的重要因素；部门反映训练营产品不允许销售，而已有训练营学员可能还需要其他方法或课题训练营。销售范围与产品限制需在改革方案中一并处理，本次未直接解除限制。
• 四个方向被复述为直接业绩、潜在营收、效率和质量，具体应以正式岗位文件校准；不得以列清单替代实际部门改进。

（五）学科带头人会议、学科补齐与团队利用率

• 专家名单据称已提交，会议通知尚未提交；目前共11位，尚缺约3个人文社科学科，其中提到政治学，完整名单及覆盖口径待确认。
• 专家费用发放开始时间在会中出现8月、9月来回确认，不能直接认定具体起付月份或已全部结清。
• 会议要求近期开始发通知，会议排在10月20日之后、月底之前；先询问专家时间，争取更多人员到场，并留出双方准备时间。
• 现有主要工作是先召集团队，按业务需要优先匹配学科带头人及其团队；其他工作内容尚不完整，需要对应现有需求继续明确。
• 团队利用率要求11月份达到40%以上，会中用一团队20人作举例，现状“20/22%”转写不清。利用率的分母、参与标准及统计周期需核定。
• 会场、餐厅等新场地配套是制约因素。行政负责人需在10月9日下班前确定方案并核实约10天能否完成；“10天完成”是询问和估计，不是已经验收的承诺。

（六）检测绩效分层：100元口径与岗位分类

• 汇报人询问此前“每天100元”的标准与岗位分层文件中“降低”的审批意见如何衔接：是相对文件中数值降低，还是相对100元降低。
• 会中出现各层级审稿数值合计高于或低于100元，以及30、40、50、60等数；缺正式文件和单位，不能重组为新的薪酬公式。
• 管理层认为不仅这一项，部门所有工作应进行分层分类，并确认现有文件已做分层。
• 本次意见为：原文件上现有分层数值先不动，修改后重新提交。文件还未定稿，不等于新绩效制度已经实施。
• 新流程、新稿报告和新系统启用状态在不同参会人描述中不一致，须把流程版本、报告样式、系统上线分开核实。

（七）综合检测新版未上线：英文期刊匹配与产品责任

• 新版未按时启用。使用侧认为部分功能仍需人工操作，因此商量后暂不上线；开发/需求侧认为提交的需求大体已满足，但使用侧仍有问题。
• 英文期刊匹配的数据库覆盖不足，部分期刊无法搜到，导致使用不顺；不能仅以“需求实现”认定产品可用。
• 此前已由高辉、王辉相关团队参与讨论并处理数据，计划先给刘晓华一份英文报告，验证是否可解决问题。人名应核实。
• 管理层明确由产品负责人抓最终结果，协调试验、评估所需时间并反馈完成日期；没有明确日期，不能在本纪要虚构期限。
• 新版启用后才有条件把该检测环节放开独立售卖和走量。此处是经营依赖关系，不表示已允许上线销售。
• 会后将会议问题记录打印提交管理层；批注意见再流转到有关部门和个人，未解决的问题继续追踪。现有记录据称只包含需解决问题，不是完整逐字会议记录。

（八）北邮AI检测与重庆合作协议

• 北邮AI检测尚未正式启动，管理层表示不急，暂不要求为该项目提前排定团队人力。
• 另外一个重庆合作项目可能在10月启动；协议原文据称此前通过，新增两个附件：本方平台技术文件、对方数据库技术文件，双方已经补充。
• 法务据称已审核通过，但最终文件仍在管理层手中，尚待查看、返回和盖章。汇报人、流转部门对原文和附件的处理描述并不完全一致。
• 要把协议全文交管理层一份，跟进审核返回及盖章，签署后再推进落地；技术附件不能仅因“看不懂”而失去审核和结果责任。
• 重庆合作的后续部门会另行安排，具体业务计划、双方主体和平台名称未在本次完整展开。

（九）平台测试验收、用户互通与期刊链接批量接入

• 某平台预计下周一开始招募用户做约5天线上测试，下一阶段用2—3天查缺补漏；会上出现约20日可验收、21日完成问卷、23日前后修改、26日可约汇报等时间，不能把所有时间写成同一确定里程碑。
• 管理层要求提前约好验收或汇报时间，不临到完成再约。平台名多次转写为“学术刚/学术工”等，正式名称需确认。
• 会中讨论多个链接接入合作方投稿平台，但管理层明确首要验收点是用户信息互通：用户在本方平台注册后，点击进入合作方网站应无需再次注册；悟空科研到视频站被用来作体验类比。
• 技术方认为问题不大，是可行性判断，不是实际联调已通过。
• 合作方技术人员应批量提供所有相关期刊链接，本方批量接入。此处是链接与账户联通，不是复制合作方整套平台；实施范围、认证方式及可用期刊名单待技术方案确定。

（十）新办公区责任分区、卫生检查与部门文化

• 行政按楼层、区域划分责任：公共区域由行政负责，各部门区域由部门负责人负责；形成楼层—区域—部门—责任人表。
• 行政与企业文化相关部门协同；人资可能参加。先开展区域整顿，不必等完整长期方案全部写好。
• 卫生和部门文化分别设置长期工作：组织检查小组，抽调行政及其他相关人员；每周或每两周检查一次是讨论选项，最终频率待方案确定。
• 近期争取一周内把乱物整理好，可立即发通知、定首次检查时间。会中以“下周三开始检查”为例，要求先做到不乱、不脏，不能当作已发布的正式日期。
• 部门文化由各部门提报计划、物料需求和想法，只要符合公司整体背景即可；负责部门汇总形成总体方案，持续建设并考核。
• 月度前三名全员加发200或300元为举例，要求在方案中定标准；本次没有批准最终奖金、评奖频率和预算。
• 前期文化建设较慢，可以先以卫生、摆放为主，后续再纳入部门文化。
• 公共文化墙三批物料及其他细节需持续跟进。管理层已拍照反馈部分问题，涉及相关设计、文化负责人姓名同音不清；近一两个月工作可能较集中。

（十一）办公定位与地图通知

• 会中反映新地址已在高德、微信定位可用，百度地图也被提及；是否全部验证、准确定位名称和入口需核实。
• 主要问题是员工不知道已可用，要求在大群再次发定位说明。
• 会中关于地图贴反、梦境的闲谈不列为业务事实；实际需整改的地图、标识和文化墙细节，以现场照片、检查清单为准。

（十二）编辑研究团队：选题训练、审稿增量与任务分类

• 每周五上午的训练是否继续，部门尚未全员讨论。管理层认为培训可以阶段性结束，也可再练几次选题；达到基本标准即可尝试介入实战训练营学员选题策划，不追求先做至完美。
• 上月审稿总量约30多篇/次、表上人均约10篇；“完成审稿32人”的单位明显不稳定，需回查。
• 会中最终明确：10月提高到人均13篇，较9月加3篇，总体约40篇/次。有人提12篇后管理层仍坚持13篇，不能改写为12篇。
• 分稿由编辑相关部门三个主管轮流进行，要通知分稿人员适当增加分给该团队的完整稿件。
• 常规工作包括审稿、每月约两场公开讲座准备、每周原创等；期刊选题分析、30场讲座PPT、30篇论文实验、书稿分析等任务需要区分阶段性项目，避免全部堆成常规任务。
• 期刊学科选题分析是实验性工作，可能先做一两个样本或一个学科看效果，体育学科被提到；是否长期继续、长期工作量如何分配，要由效果决定。
• 讲座和线上线下售前宣传是未来重点，PPT审核要加速并分批通过。已约10月12日审核，不必等整批全部完成再启动。

（十三）产品需求签字、共签与线上专题课目标

• 产品部门同时收到多部门和领导较急、较杂的需求，不清楚哪些由杜总、孙总签、哪些直接提交管理层以及何时共签。
• 会议给出两条原则：谁提出谁签字；谁签字谁负责。执行方若认为需要其他部门、需要进一步听取管理层思路，应主动提出，而不是机械按签字划分完成责任。
• 内容审核通过后是否还要经营、运营等环节签字，确实涉及整体利润、成本和目标，须由联席总经理逐部门理顺。
• 在新机制未落地前，按原来的文件提交和行政分发流程继续；总经理层面的后续分工由管理层处理，产品部门先把前段做好。
• 线上专题课运营营销方案已约10月10日下午讨论，重点是制定目标。会中25,000元/5节课的亏损例子为假设，不是本部门真实经营账。

（十四）北大线上课程及领导授课内容

• 方法班相关网课合作细节据称已谈过，另一“素养班”未推进；线上网课是否可行仍需提交文件确认，不能写成合作已获最终批准。
• “论文写作实用教程”课程拟进入北京大学相关网站/网课渠道，合作方沟通称可以；因涉及管理层本人授课，同样按具体事项提交文件。
• 平台正式名称、合作主体、上架分类、版权与上线节点均未提供，本次仅记录沟通状态和报批要求。

（十五）线下书店旗舰店：从运转到校园触达，再到可评价

• 书店驻点、视频、产品等已能形式化运转，也有客户访谈，但客流少。部门询问可否作为阶段性工作暂停。
• 管理层明确这是部门成立时第三项工作——探索线下旗舰店运营模式。第一步是运转；第二步是扎进学校、让学院师生知道服务；第三步是能评价门店经营效果。
• 与出版社共同策划触达方式，考虑学院通知、论文写作比赛、团委、研究生院等渠道。这些是可研究的示例，没有批准具体活动和费用。
• 山大相关门店要深扎山大，可能试5种方法只有1种成功，需反复试验。10—11月集中推进，年底前把三步跑通。
• 出版社资源、陈冰等联系人以及管理层协助可按需要动用；正式店名及“南门书店”等具体位置需确认。
• 本次没有同意暂停门店。试点成熟、形成能交给一人独立负责的工作后，再论证增员。

（十六）北大班招生、二次销售与产品创新

• 11月班次招生时间紧，方法班到10月1日才有公示文件、才可开始正式招商；部门表示一直做招生和二次销售，广告费由客户二次销售支持，是口头情况，金额与盈亏需台账验证。
• 管理层提出三段招生：正式通知前研究预招生；通知发布到开课前集中冲刺；必要时与教务、销售等部门协同。
• 冲刺可研究外部平台、投广告、学习强国通知推送等；需部门主动设计方式和提协同文件，不能写成已批准所有广告投放。
• 参训三四十人被认为偏少，80人甚至100多人是期望规模，正式招生目标需确认。
• 老学员带来新学员不影响新客户策略；举例一个老学员带5个新学员，并非奖励活动已定。
• 学会/协会会员形式的委托班据称审核未通过，单位在职人员限制需回查校方条件；不能把会员与单位员工混淆。
• 部门第二项工作——北大班产品创新与用户群深挖——被认为尚缺实质推进及结果。需要考虑其他产品植入、二次销售和更灵活授课地点，但校外或公司授课为设想，仍须校方批准和明确目的。
• 只维持班次运转不足以成为真正创收部门，门店经营和产品创新应形成可评价结果。

（十七）2027高企复审、2028小巨人、重点实验室

• 明年即2027年高新技术企业复审，需提前对照申报/复审指标，符合的确认，不符的提前调整。
• 计划2028年申报“小巨人”，要求在2027年底前努力满足指标；财务等部门对照标准列出当前差距，争取用一年解决。
• 重点实验室此前讨论过两次，已有与学校合作的思路，但缺总负责人。要先核对申报时间、指标及缺项，不能因一项不满足就停办。
• 综合协调负责人统一抓三项，财务等专业部门做具体工作；每月写进汇报，说明差距、办法和进度。
• 本次没有给出权威政策条文、资质类别和验收结论。上述内容为会议计划，不能断言已经符合申报条件或必能获批。

（十八）品牌传播：创新任务、涨粉与运营三单元带教

• 公众号改革、引流活动、学位论文等任务集中，负责人反映精力不足，挤占创新思考和落地。
• 据其盘点，此前创新引流约500条，按其了解的公司转化率估算约30单；30单是推算，不是已核实成交。
• 预计全年涨粉约30万；爆款视频及千万量级指标有望翻倍完成，但涨粉缺有效新办法。具体平台、基线和指标单位未说明。
• 运营当前有涨粉、引流、社群三个单元，暂无总监。管理层计划分阶段亲自带教：9月至本月约20日重点引流；10—11月重点社群；年底前再抓涨粉。姓名转写需核定。
• 最初提2027年一季度轮流总监制，后询问已提交文件并表示可能年底前启动；因此时点为提前可能性，未锁定正式日期。
• 内部产生总监的条件：自己负责的工作做得好，同时能参与并改善另外两个单元；仅维持运转不足够。内部培养不成功，再考虑外部引进。
• 当前公众号创新任务过载及涨粉不足没有单独确定减任务或增加人员方案，仍应列入下一次复盘。

（十九）岗位考核、绩效奖惩、管理能上能下与评聘分离

• 年初启动全公司各岗位的考核、绩效、奖惩工作，目前接近第一轮审阅；年底前定稿是目标，不是制度已生效。
• 不仅员工岗位效率，主管和总监本身也要考核；2027年可能先试一两个部门，逐步推行合格继续、不合格调整。
• 管理层回顾早期管理岗位来源，指出过去是在岗位实践中培养管理能力，今后需增加明确的任职结果要求。
• 后续“评聘分离”设想：员工劳动关系与管理角色协议分开，管理职务作为另一层角色处理；较快到2028年才可能落地。尚无最终合同条款、实施流程与法律审查材料。
• 管理层计划未来约三年逐步带教更多部门，先内部培养，再视结果外部引进。具体部门、人员、持续时间未排成正式清单。

（二十）新刊刊号、版式与首批样稿

• 原希望先申请电子刊号；中介反馈须先有纸质刊号再申请电子，管理层同意先申请纸质。该程序是会中转述，未独立核验。
• 版式讨论为标题、正文、参考文献；部分访谈、科普稿无参考文献。管理层要求先对接学习强国稿件，先准备3篇作为样稿，不必先凑10篇。
• 样稿无摘要、无关键词，但有参考文献，是针对此次选稿的指示；不能泛化为所有刊物的出版规范。
• 原提办理时间11月中旬，有加急文件；管理层强调具体日期不论10月15日还是11月15日，都要有人负责。故11月中旬为对方口头时间，10月15日为示例，不作为已变更截止日。
• 项目负责人跟进申请、资料和进度；正式刊名、刊号类别、办理方、费用及提交状态待确认。

（二十一）重庆办事处设计需求的提出与授权

• 重庆方面提出空间、挂物或装修设计需求，提供了地点表，但执行方尚未明确是基建装修还是布置，亦未与相关老师核清。
• 对方称管理层已经确定自行做，但未有提交文件或其他依据。
• 会议纠正流程：谁提出需求，谁提交文件签字流转；设计/文化部门先要求提出者明确范围及手续，不能反过来替对方确认管理层授权。
• 本次未批准具体装修工程、设计投入或费用，先澄清需求。

（二十二）日历、图书与科研诚信教育动态半月刊

• 日历会议当天到货，前后营销责任不清再次引发讨论。既有销售方案由孙总、朱总相关链路处理，应核对安排，不应到货后才重新从零策划。
• 联席总经理应抓目标、负责人和结果评价：如果产品无价值，后续不再做；有价值则说明显性、隐性价值及怎样评价。这是工作要求，不是已决定停做明年日历。
• 图书工作据称仍推进，并依据历史数据重新设计。管理层强调许多资料不必正式出版，研究资料、选题和指导材料可以按用途形成成果。
• 新增“科研诚信教育动态”半月刊，创刊稿据称已做出来；由相关副总负责，制作部门配合，栏目和内容要求直接向负责人核准。
• 栏目此前交叉、重复，经双方多次会议据称已调整。管理层强调简化制作，举例50页Word、不必复杂排版、次晨可交，不能把示例写成已批准的固定页数、固定通宵工期。
• 部门提到已有5个刊，担心内容来源和制作量；管理层以目标、结果、总负责人回应，未核定新增人力或全部刊物工作量。

（二十三）旧注册地址法律文书、退货与统一收件

• 搬迁后公司注册地址仍未变，法律文书可能送到原地址，且不像快递会提前电话通知。
• 原地址有人值班，办公室即注册地址，可继续收文；法务需与驻点、行政建立及时转交提醒。
• 用户退货、其他快递等也需统一收件，行政已有交代并会再去旧址；急件及时沟通，联系电话可向行政取得。
• 驻点姓名反复转写不一致，须确认正式联系人及通知渠道；不能只以“有人在”代替法律文书签收、送达日期和流转留痕。

（二十四）法务、财务及政府事项外部协调能力

• 管理层从近期税务事项反思：法务、财务、工商投诉等岗位应加强对外了解、协调和办事能力，减少因自身能力不足而外包产生的成本。
• 会中用法院快速立案、次晨拿纸质通知，以及到税务部门频繁沟通等说明时效要求；这些是举例和能力期待，不是司法机关已承诺特定办结时限。
• 原文包含以饮酒熟悉法官等强烈关系化表述。纪要保留其关注外部协调不足的背景，但没有把私人交往、饮酒或非正式影响司法写成可执行考核任务。
• 可追踪的工作方向为：梳理实际事项、正式对接渠道、材料完备程度、办理时限、沟通进度和外部成本。具体新增考核指标由后续制度明确，本次未定。

（二十五）新入职记者岗位、行政与业务双线及考核

• 记者相关岗位预计10月12日入职；现有部门暂分摊的工作可结合职责转交。
• 日常行政管理由所在/协同部门承担，稿件审核和业务考核由管理层负责。
• 此岗位尚不成熟，过去的考核方案被认为有问题，应在人到岗前重新提交供管理层复审，后续随实际工作迭代。
• 后续组织架构讨论明确记者设单独部门，即使只有一人，避免通过其他部门再增加管理层；正式部门名称和系统设置待人资核实。
• 原文关于“上来就给任务、两个月观察”的口语反映实际任务培养意图，不等于已制定新的试用期或可忽略正常劳动管理流程。

（二十六）AI / 研发人员、科研可视化专题汇报

• 某研发团队预计下周一新增一人，到岗后含负责人共4人，原计划6人；负责人表示初期可能不需要这么多，应以年底目标倒推人员配置。
• 管理层允许负责人自己控制招募，未确认6人必须全部补齐。团队正式名称、人名以及年底整体目标需核对。
• 科研可视化实施情况约10月13日上午专题汇报；负责人自行约时间。下周到访/入职人员先正常沟通，不必要求管理层参加所有谈话。
• 本次没有展开AI产品阶段验收、可视化交付清单或新增开发范围，不从其他汇报补写为本次决定。

（二十七）B to C调整、临时归属和企业微信组织架构

• 上月等待正式文件的原B to C人员归属，本次明确直接并入战略部门、通知本人，并删除B to C组织节点，不再继续等待可能没人出具的文件。
• 另一位目前已在相关部门办公的人员，暂归该部门便于行政管理，业务汇报仍直达管理层；未来组织关系可能再变。
• 要区分业务/专业审批与请假、考勤等行政管理。临时放入一个部门不等于业务责任全部交该部门负责人。
• 姓名在张家怡/张爱莹/张晓莹、王鹏成/王鹏程等之间变化，正式系统操作必须依据本人及人资核对；不能照转写擅自对应到错误员工。
• 这项与9月“先等正式文件”相比发生明确变化，记录为本次口头决策，后续留痕及通知仍需落实。

（二十八）编辑教研拆分：先沟通，再提文件，再人资落实

• 8月提出拆分试点，9月因搬迁暂缓，本次再询问是否继续。负责人表示条件可以、没有反对意见。
• 管理层要求下周约全部门会议，亲自解释对该部门的想法、为什么拆分以及分层分类调整，降低员工不确定和慌乱。
• 开完会议再写文件、走流程、转人资落实拆分。不能写成已拆分、已任命新负责人。
• 正式部门名、试点单元、人员名单和分层分类文件待确认。

（二十九）装修气味反馈、协同治理与管理人员示范

• 人资收到员工关于装修残留气味、呼吸影响的反馈，希望统一除甲醛及除味；管理层表示同意处理，首先提到行政统一安排。
• 随后因行政任务积压，强调各部门可主动处理自己区域、及时分担。100元、一小时或半天等说法为口语举例，不能作为完整楼宇治理预算、工期或效果验收。
• 专业治理的统一组织、检测、采购及支付责任未最终澄清，应会后核定；当前没有室内空气检测或治理完成证据。
• 10月7日管理层在群内动员十余人协助搬放桌椅，据称约两小时使大部分摆放到位，用来说明合理分工能减少行政瓶颈。
• 管理人员应先做力所能及的小事、对专业事项及时提交；“领导交代的其他工作”的讨论是会中管理表态，不是本次对合同义务作法律裁决。

（三十）招聘控制、物料浪费与会议结束总结

• 线下项目负责人反映只有两人、外勤多，希望吸收一名其他部门优化出来的男员工。管理层未同意当前增员，表示目前只给某研发部门及销售部门开放进人，其他部门暂时限制。
• 线下业务须先把现有三项工作、旗舰店三步模式跑通，成熟后才有条件交给人员独立负责，再论证增员。
• 搬迁中发现纸质课件/刊物被丢弃，提出电子版或年度合订本；管理层未批准全面改电子版，要求先明确浪费是谁、是否有成本节约目标、由谁负责。
• 可定位到个人的追踪个人，无法定位的追踪所属部门负责人；按定价计入部门经费、取消浪费部门配发为会中举例，实际追责规则、证据及金额需核定。
• 会议指出只讨论现象、没有负责人和后续动作的会议本身也会变成形式主义；本次要求落实到人，不能散会即结束。
• 总结再次强调从2026年9月至2027年六七月控制人员扩张、提升效率。另说“约一年半”与上述时段不一致，应列为待确认，不能自行选一作为正式战略周期。
• 会中提“约150人、减少70人仍不影响运转”为管理层对组织冗余的判断，不是已批准裁员名单或执行规模。
• 新场地尽快整齐、卫生、可接待，是学科带头人、其他线下会议、来访和视察启动的前提。发现能解决的小问题及时处理，不能处理的拍照交有关负责人或群内反馈，持续跟踪。

五、重要时间节点与依赖关系

六、10月行动清单

七、客户统一台账与销售系统的专门要求

会末关于客户信息的讨论，是本次独立且重要的新要求。现有信息散在小鹅通、教务、编辑交接和其他后台，销售人员查一位学员上了多少课、余下费用、购买的多期训练营时，还需临时向多个地方收集，说明业务工作流尚未打通。

• 必须以客户为单位，而不是以产品或部门为单位，统一记录公司收到该客户多少钱、购买哪些产品/多少课程、已消费多少、还剩多少。
• 从登记开始就应有统一入口，在一张大表上沿客户查到底。部门或系统可以协作供数，但不能让销售每查一次就重新拼接资料。
• 会中用新增3000客户、某客户17节课已上3节剩14节作示例，不能写成2026年真实客户数量或任何人的实际余额。
• 企业微信、旧客户管理系统据称已有部分能力；本次没有确认它们已能覆盖多期课程、审稿和跨产品消费全链条。
• 应先在实际工作中把表和流程跑通，可从新客户或约30名老客户试起，沉淀一段时间，会上举例6个月，再考虑销售系统开发。
• 管理层认为2027年可能排上销售系统计划；不是已获预算和开发排期。成熟的现实工作流是前提，不能先凭想象开发系统再让业务适配。

八、否决、暂缓、条件性决定与仅作示例的事项

九、需要复核或由管理层确认的事项

十、下次管理会的复盘提纲

1. 教务销售改革有没有从4家案例变成公司方案，产品供给与销售限制怎样处理，10月业绩有没有改善。
2. 综合检测新版是否通过业务使用验证并启用，英文期刊覆盖是否够用，最终负责人和验收日期有没有落实。
3. 学科带头人会议、缺失学科、团队利用率和新场地配套是否按要求推进。
4. 重庆协议是否完成最终签署，跨站用户互通和链接接入是否有真实测试；北邮项目是否获得正式启动指令。
5. 客户统一台账是否能从一位客户查到收费、产品、消耗和余额；是否仍需临时拼凑信息。
6. 旗舰店是否进入学校形成触达、北大班是否有招生冲刺和产品创新，而不是仅维持形式运转。
7. 13篇人均审稿、分批讲座审核、实验项目是否有工作量与效果记录。
8. 岗位制度、轮流总监、部门拆分和组织调整分别到哪一步，有没有把规划写成已经执行。
9. 区域责任表、检查、文化细节及气味问题是否有实际结果，新场地能否支持会议、参观和接待。
10. 三项资质准备、刊号申请、日历营销和半月刊是否都有目标、总负责人及月度进度。
11. 上述38项待确认事项补齐了哪些；跨月未关闭问题的责任、日期和卡点是否清楚。

本纪要为10月9日管理会议语音转写整理稿。涉及姓名、具体协议、绩效数值、组织调整及制度生效等，应以正式文件、系统记录或管理层确认版本为准；本纪要不证明会上任务已经执行或验收完成。