国高9月管理会议
详细纪要

一、会议信息与整理边界

• 会议日期：2026年9月2日。日期由本次用户补充确认。
• 材料范围：依据本次提供的语音转写文本整理，原始文本共1176行，未附会议通知、签到表、部门书面汇报、流程单或现场图片。
• 录音完整性：现有文本从销售问题讨论中途开始，没有会议开场、主持说明和完整参会名单，因此不能据此判断开场前是否还有部门汇报。
• 整理方式：延续半年会和8月管理会的标准，按“问题—判断—决策—动作—验收—待确认”重组；不逐句复制口语，也不把汇报人的设想写成已经批准的决定。
• 转写风险：多处姓名、部门名、产品名和项目名存在同音或漏字。例如“文化启蒙”“土壤年套/超孢检测”等词与上下文不完全吻合，本纪要使用功能性描述并列入待确认事项。
• 时间口径：原文中的“本月”按2026年9月理解，“下个月开会前”按10月管理会前理解，“明年六七月份”按2027年6—7月理解；原文同时出现“年终”等说法，最终节点仍需管理层确认。

二、本次会议的核心管理口径

1. 管理会只讲问题，不重复汇报日常工作

会议继续强化8月已经提出的管理会规则：部门汇报应直接说明问题、卡点和需要管理层决策的事项；没有问题可以直接说明“没有问题”，不得用常规工作进展填充会议时间。会上以“多说一句工作罚款100元”的方式反复纠偏，其本质要求是把管理会从进展播报转为问题解决会。

后续部门汇报至少要回答：问题是什么、为何没有解决、已尝试什么、下一步怎么改、需要谁配合、何时验收。日常完成事项仍可进入月报或书面台账，但不应替代问题汇报。

2. 销售问题必须和产品设计一起解决，并在9月形成结果

现有销售问题同时涉及新人和老人：部分新人刚接手销售任务，即使任务较低也较难完成；老员工在高任务条件下如何持续达标，同样没有形成稳定办法。会议判断，问题不能只归到销售个人能力，产品设计和产品供给也是关键原因。

会议要求9月30日前形成实质成效。如果届时仍无结果，要把销售问题及其对应的产品设计问题单独剥离出来，作为专项问题重新处理。这里的“剥离”具体指组织调整、专项项目还是责任重定，原文未形成最终方案，不能提前推定。

3. 公司从“储备扩张”进入“收网要结果”阶段

管理层回顾，自2021年以来，公司利用三四年时间持续储备人员、项目、内部资源和外部资源，其中一部分工作服务于未来增长，未必立即形成收入。自2026年9月开始，公司将逐步从粗放储备转向“收网”：检验过去储备是否真正形成产出，并为后续一轮5—10年的增长做调整。

本轮调整在会议中被归纳为三个关键词：

1. 效率：所有部门、岗位和人员都要回答工作量、人员配置、饱和度、单项成本和实际产出；如果部门负责人长期不能解决低效问题，管理层将直接调整组织或岗位。
2. 业绩导向：不仅销售部门，所有非销售部门也要说明对公司业绩的直接贡献；贡献既可以是收入、产品销售和业务转化，也可以是有证据的成本节约。
3. 结果导向：除每天重复发生的常规事务外，大部分周期性工作都应采用项目制，先确定最终结果和截止日期，再倒排责任人、资源、里程碑和风险。

4. 部门负责人要同时“管人、管钱、管事”

财务预算检查显示，有的部门节省较多，有的部门已经超预算并影响正常工作。会议认为，只管业务事项、不管人员效率和预算使用，说明部门管理仍有漏洞。2026年预算制处于首次练习阶段，年底还会复查全年预算使用情况；未来预算管理可能进入部门管理考核。

5. 提交文件不等于工作结束，提交人仍要跟踪到结果

会上多次出现“文件已经提交但没有返回，于是工作停住”的情况。会议明确区分两类文件：一类必须经过管理层批准后才能执行，例如新增预算；另一类主要是征求意见，部门本身仍是结果责任人。不能把文件交出后就等待，也不能把管理层未及时回复当成任务停滞的免责理由。

文件发起人应根据项目最终期限倒排审批、修改、发布和执行时间，并持续提醒、跟踪直到闭环。行政部门还需完善公司统一的文件提交流程，并能证明各部门已知晓该流程。

三、与8月管理会行动台账的衔接

上述“状态”只反映9月2日会上口头信息，不等于8月行动项已经验收关闭。

四、按部门及议题整理的详细纪要

（一）销售、教务销售模式与产品设计

• 新接销售任务的员工中，部分人任务较低但完成仍然困难；老员工则面临高任务条件下如何稳定达成的问题。
• 会议判断，销售结果和产品设计直接相关，不能只让销售人员单独承担问题。
• 汇报人曾向新东方相关人员了解其模式：前端以低价产品引流，后续销售与续课更多由教务、班主任体系承接；其班主任兼具服务和销售职责。这一模式与公司现状并不完全相同，不能直接照搬。
• 管理层认为，一家企业的案例不足以支持组织调整。要求继续调研不少于3家上市企业，重点回答“教务部门如何承担销售任务、如何解决服务与销售冲突、课程顾问与教务如何分工”。
• 调研报告须在下次管理会前提交。会议提到“课程顾问招生部门与教务部门合并”仅是听取新东方案例后的初步反应，不是已经确定的组织决策。
• 会议还提到新增学员较上月减少接近60人，但上下文没有给出口径、对应产品和统计周期；该数字应回到招生台账核实。

（二）行政、搬迁、文件流程和管理者角色培训

• 行政部门提到全力筹备搬家，但因会议只讨论问题，该内容被认定为常规工作，不作为问题展开。
• 多个新成立部门或新任主管不知道跨部门工作应如何提交、如何走纸质文件和如何持续跟踪，暴露出行政制度传达或执行证明不足。
• 会议要求行政部门尽快完善文件提交规范。今后如其他部门因不了解流程出现问题，行政部门可能被连带追责；只有能证明相关部门已经接受规则培训，才能区分责任。
• 员工从基层岗位调整为主管后，会接触跨部门文件、预算、人员和流程管理。不能因为其在公司工作时间较长就默认已经具备主管能力，人资和行政应补充角色转换培训。
• 某“文化空间/文化墙”类项目当前只推进到一层，目标被重新强调为月底前整体完成。空间安排方案应在会后当天提交，管理层计划在随后一两天内确定楼层安排。项目正式名称和准确范围需核实。
• 某活动物料中的二维码被要求删除下方两个，只保留指定的一个。活动文案和图片应由设计环节统一产出，但必须基于会议和活动流程，不得脱离信息自行创作。

（三）出版社开发、业务合作和合作筛选

• 两家战略出版社在提出换股协议后表现犹疑，但尚未明确终止合作。
• 会议区分不同合作层级：对于顶级出版社，可继续讨论资金注入、换股或更深层合作；对于一般出版社，可从稿源、期刊宣传、培训、产品互售等轻量业务合作切入。
• 外联人员发邮件或初次沟通时应先谈具体业务合作，不宜一开始就用笼统或高门槛的“换股合作”筛掉潜在伙伴。
• 建立联系后，前端开发人员应先聊一轮，确认对方愿意开展什么合作。普通业务合作由本部门直接推进；只有已筛选、具备深入合作意向的对象，再转交相关负责人继续谈。
• 会议明确反对机械转交：如果连合作方向都没有谈清，直接把联系人交给后续负责人，会显著降低效率。

（四）专家一对一产品、Q3/Q4服务和专家分类

• 部分学员在一对一或审稿服务结束后仍希望获得更深入的修改指导，而现有训练营三阶段服务不能完全覆盖。
• 会议同意开发可独立购买的专家一对一产品。该产品既可服务未报名训练营的客户，也可作为训练营学员的额外增值服务。
• 产品部门先完成产品设计和服务结构；报价由公司结合整体策略另行确定，不能把“产品设计”和“最终定价”混为同一审批事项。
• Q3、Q4期刊相关专家可以提供审稿和一对一指导，但原则上不安排公开讲座；Q1、Q2仍是公开讲座的主要范围。
• 审稿和一对一指导不必限制在专家所在的单一本期刊，只要专家确实熟悉相关领域或多本期刊即可。
• 会议要求区分两类专家：一类是与具体期刊及编辑岗位相关的“期刊/编辑专家”；另一类是与具体期刊无关、凭学科能力提供审稿和指导的“学科专家”。普通编委若只是依赖某本期刊身份，不作为合作条件；如其具有独立学科能力，可按学科专家评估。
• 选题预审等单项服务原则上也可以产品化，但应明确专家能力边界、服务对象和交付标准。

（五）数据库、目录申请及检索平台

• 汇报中提到新增两个数据库或检索入口：一个被描述为“官方数据库”，另一个类似Google Scholar的免费学术检索平台，论文取得相应标识后可以被检索。
• 另有一个国际期刊目录已提交申请，但对方处理较慢，仍在跟进。
• 平台正式名称、申请主体、收录条件和当前进度在转写中不清，暂不规范命名，也不写成“已经正式收录”。

（六）销售会议、智能陪练和文化空间项目

• 某项工作要求在10月31日前完成，因此此前可能需要召开多次销售相关会议。当前关键问题是明确哪些部门参加、如何预约时间。管理层要求将该问题继续留在台账中，原文未给出最终参会部门名单。
• 智能体陪练项目继续推进。此前会议多次取消是因为日程冲突，不代表项目被取消；下一步需要重新确定会议和负责人。
• 文化空间项目的整体方案和楼层安排需尽快确定，避免只完成一层后失去后续抓手。

（七）北大班收款、报销文件与合规边界

• 新成立部门提出，希望11月相关班次尝试由公司账户收取学员款项，但客户报销要求收款单位与盖章主体一致。
• 讨论中出现分批按9人左右组团缴费、使用海南或山东其他主体、修改报销通知等设想。
• 管理层明确否决未经授权修改北京大学相关红头或报销通知的做法，并指出违规违法的事情不能尝试。
• 允许继续研究合规的小规模团报或其他收款路径，但必须形成正式文件，说明业务流程、主体关系、报销材料、风险和资金流转，不得先做后补。
• 该部门此前仅在群内发送文件，会议要求补交正式纸质文件，并尽快熟悉公司文件流程。

（八）书店合作、官媒宣传和跨部门任务发起

• 书店合作已完成初步沟通，对方希望通过山东大学相关官媒、公众号或小红书宣传项目，并需要文字和图片物料。
• 图片已有基础，文字量不大但要求较高，需要安排具备正式宣传写作能力的部门完成。
• 会议认为，这不是“找不到谁写”的业务问题，而是跨部门任务发起流程不清。新部门应提交正式文件，说明项目背景、需要的物料、使用渠道、截止时间和责任部门。
• “学习强国收费”相关思路已经写入拟提交文件，但方案中有关99人、小组团报等口径较混乱，应在正式方案中写清可行性和限制。

（九）北京AI检测合作项目

• 北京合作方已完成AI检测项目的产品方案或原型，并希望进一步过方案。
• 会议明确先把合作协议谈清楚。协议未落地前，不继续扩大具体工作投入。
• 法务已经形成协议文本并处于审查阶段；后续会议频率和项目机制等协议确认后再定。
• 在协议未完成前，对外统一表述为公司正在推进合作协议，不以内部原型完成等同于项目正式落地。

（十）用户驱动流程、引流讲座和课件标准

• 用户驱动流程已形成研发预发布模板，待审核后套用。会议要求先选一个学科或一个明确对象，把完整流程跑通，再决定推广。
• 引流类讲座需形成10个审核通过的题目；未通过的继续补充，不能只以已提交数量为完成。
• 第一批课件计划在9月中旬内部试讲，但会议要求尽快制作，因为市场端可能很快需要使用公司内部讲师。
• 课件内容建议约2/3为专业知识，约1/3为宣传性内容。宣传又分为固定公司宣传和本次活动临时宣传两类。
• 固定公司宣传内容应向品牌宣传相关负责人统一获取，产品介绍向产品负责人获取；临时宣传内容每次与对应市场、营销部门确认。
• 课件应先审核通过再试讲，试讲反馈应回到课件修改，而不是把“完成一次试讲”当作终点。

（十一）日照高校讲座进校园项目

• 项目负责人希望管理层确认日照若干高校的学术讲座进校园项目，并提出成立专门服务小组。
• 管理层认为，该项目可由既有三个相关部门按标准流程完成，暂不支持为此单独建立专门小组。
• 已提交的文件将在随后两天内审核；若需要进一步讨论，管理层看完文件后再联系项目负责人。
• 项目具体高校、三个协同部门、时间表和验收结果未在原文中明确，需以项目文件为准。

（十二）预算管理与部门考核

• 财务部门已汇总当年预算使用情况，部分部门节约较多，部分部门已经超预算并影响工作开展。
• 会议将预算能力视为部门负责人“管人、管钱、管事”的基本职责之一。
• 2026年仍以预算制练习和能力建设为主，年底将再次检查全年情况；以后预算管理可能正式纳入管理考核。
• 节省预算不等于简单不花钱，超预算也不当然等于管理失误；最终要结合已完成工作、业务结果和预算批准范围评价。

（十三）市场策划、社群运营与引流链路

• 当前引流效果不理想，市场策划组和社群组在引流数量及责任划分上存在争议。部门提出合并两个小组，理由是二者承担共同KPI。
• 管理层否决合并方案，认为根因不是组织名称，而是责任链条和考核指标被混用。
• 正确链路应为：市场策划先将能够一次转化的人引向招生；暂时不能转化的人沉淀到社群；社群通过活动和持续运营再向营销链路输送。
• 社群工作可以产生引流效果，但不应直接承担与市场策划相同的引流指标；社群应有独立的运营职责和考核。
• 相关负责人已经提交两版社群方案，仍待管理层确定。当前部门需先调整错误的考核指标，不能在方案未定前继续用多重KPI压在社群岗位上。
• 管理层警告，如果部门持续不能解决内部职责和效率问题，相关小组可能被逐个独立，原部门负责人最终会失去实际管理对象。

（十四）检测服务超期、绩效机制和系统整合

• 某检测服务存在较严重超期。转写提及上月“63次、59次”等数据，但未说明分别对应什么服务、统计口径和应完成总量。
• 当前仍使用旧版流程；新版需要技术部门把小程序中的检测逻辑与OA/PC端功能整合，并修改报告样式。
• 管理层指出，没有正向绩效不等于无法管理，可以同时使用按篇计价和超期处罚。但必须先形成明确标准，不能在没有规则时直接追责。
• 绩效建议以“每篇”为单位，而不是简单以“次数”为单位。会上举例“完成一篇奖励100、超期罚50”只是帮助说明机制的示例，最终金额由正式文件审批确定。
• 业务部门应先提交绩效方案；技术部门需核实收到的任务到底是“只改报告模板”，还是“整合小程序与OA检测功能”。
• 技术负责人应让开发人员评估周期。如完整功能只需两三天，应提高优先级尽快完成；如工作量更大，则给出正式排期。

（十五）部门拆分试点与人员安排

• 已批准的部门产品独立设计方案拟先选择一个单元进行试点，会议中提及的负责人姓名转写不稳定。
• 会议要求先试点两至三个月，观察是否能稳定运行、量化考核和改善超期，再讨论其他单元拆分。
• 现阶段不提前决定其他人员如何分流；未来如果继续拆分，再根据新部门是否接收、岗位需要和人员表现确定。
• 试点的正式组织边界、负责人、人员清单和考核指标需通过人资文件确认。

（十六）智能体上线、积分改造与开班通知

• 汇报称已有3个智能体进入正式环境，其中明确提到方差和回归，第三个名称在转写中不清。
• 积分方案和积分改造据称已经完成，并与专家完成扎根理论相关对接；这些状态仍应以正式环境、测试记录和专家确认材料复核。
• 扎根理论计划在9月中旬用于班级，但自我民族志和扎根理论相关通知尚未返回；第一批招生仍按原通知推进，汇报人判断暂不影响招生。
• 会议要求文件推荐人持续跟踪：通知提交给管理层后，仍应根据开班日期倒排审核、修改和发布时间，不能“提交即结束”。

（十七）周期性工作全面转向项目制

• 会议将工作分为两类：每天重复发生的常规工作，以及有阶段、有结果的周期性工作。后者在非销售部门工作中可能占到较高比例，原则上都应使用项目制。
• 项目应先明确最终交付日期，再倒排总负责人、参与人员、资源、里程碑、风险和责任。
• 工作人员要辨别文件是必须批准后才能执行，还是仅用于征求意见。属于征求意见的文件，即使管理层暂未回复，结果责任仍在发起部门。
• 会议以开班通知为例：应先确定开班日期，再倒排文件何时审核、何时定稿、何时上线，而不是“什么时候批完就什么时候做”。

（十八）子公司总经理岗位协议及法务专业边界

• 法务需尽快完成子公司总经理岗位协议，参考已有岗位协议模板，纳入工作量、考核和岗位约束。
• 协议首先针对岗位，而不是完全针对某一个自然人；具体到个人时，业绩指标等数值还需双方协商。
• 山东公司、北京公司和北京公司总经理之间的主体及约束关系需由法务按专业判断梳理，不能因为管理层表达或具体人员暂未明确就停止工作。
• 成本控制金额等不由法务决定的业务数值可以留空或标记待决，不应由法务擅自填写。
• 管理层强调，法务应给出专业方案和风险边界；管理层是否100%采纳是经营决策，不应反向影响法务完成专业工作。

（十九）老带新活动、发票与财务处理

• 会议讨论了两类容易混淆的活动：一种涉及课程顾问业绩中的两个1500元，另一种是建群后200元的活动。
• 对学员奖励是否需要学员开具发票存在执行争议。管理层口头要求相关款项不再让学员开票，具体如何合规处理由财务提出办法。
• 该口头要求不能替代财税合规判断；活动类型、收款对象、支付路径、凭证要求和税务处理应由财务形成统一规则。

（二十）法务与售后处理律师函的分工

• 2026年内售后退费环节已收到两份律师函。法务希望明确何时介入、业务方案由谁形成。
• 会议确定：业务部门先形成业务处理方案和可接受空间，法务负责审查法律风险和正式回复流程。律师函也属于法务管理范围，但不等于法务代替业务部门决定退费方案。
• 若业务部门仍有谈判空间，由业务部门继续谈；若业务部门明确不再让步，法务根据最终方案决定是否回复及如何回复。
• 进入诉讼或仲裁阶段后，法务负责汇总材料并正式介入程序。
• 通过微信截图转交、来源和收件主体都不清楚的“律师函”，应先核实原始文件、发送方、收件方和送达方式，不能仅凭聊天转发启动正式法律流程。

（二十一）B to C部门调整及人员归属

• 有参会者询问B to C部门是否继续参加管理会。管理层表示该部门已经撤销，某人员并入另一部门，但相关正式文件尚未被部分协同部门看到。
• 对是否立即调整企业微信和人员归属，会议决定暂时再等，待组织调整进一步明确。
• 相关部门近期仍在调整，该事项应保留在管理台账中，不能仅依据口头信息修改系统权限或组织架构。

（二十二）小册子值班及设计部门参会要求

• 某小册子相关流程由两个部门共同参与，值班安排为每天1人，而不是每个部门连续值一周。
• 两部门合计人数约9人时，可以按9天一轮；会议也表示7天或9天均可，核心是每天有人负责。最终排班需形成名单。
• 设计人员需参加相关的每日15分钟会议。设计工作不只限于封面执行，也要围绕引流内容提出设计和创意意见。
• 如果现有设计人员无法承担内容讨论，部门可以安排其他胜任人员参会；但不能以“尚未完全理解”为由停止执行，应在实际参与中继续厘清职责。

五、“收网”阶段的三项公司级管理要求

1. 工作效率：算清工作量、人力、成本和人效

各部门要建立工作清单，并回答：共有多少类工作、每类工作量是多少、多少人承担、每个人的合理饱和量是多少、单项成本是多少、结果是什么。会议以智能体团队为正面例子：其按开发数量、单人或双人周期和单个智能体成本进行估算，使管理层能够判断30个智能体需要投入多少资源。

管理层将关注“看起来很忙但没有结果”的形式主义。对于长期低效、能力不匹配或岗位不饱和的人员，部门负责人应主动调整；如果负责人不调整，管理层可能直接拆分部门、调整人员或更换负责人。

2. 业绩导向：所有非销售部门都要说明直接贡献

非销售部门也要对经营结果负责。直接贡献不局限于收入：产品部门应预测产品销量和卖点，行政及职能部门可以通过可核验的成本节约、效率提升和风险减少体现贡献。会议明确反对只用“间接支持业务”作为长期免责口径。

各部门后续应逐步量化本月为公司贡献了多少收入、节约了多少成本、提升了多少效率，以及计算依据是什么。没有市场判断、销售逻辑和结果预期的课程或产品，应减少投入或停止。

3. 结果导向：先定Deadline，再倒排全过程

除每日重复事务外，所有周期性任务都要形成项目：最终结果、截止日期、总负责人、参与人、资源、阶段节点、风险和失败责任均应明确。文件审批只是项目中的一个节点，不能成为任务无限等待的理由。

会议多次强调，管理层预计给部门的整体转型窗口大致到2027年中，但不会等到最后期限才检查；若到2027年4月左右仍看不到改进，管理层可能提前介入。具体年份节点和“年中/年终”表述存在冲突，应另行确认正式考核周期。

六、9月行动清单

七、会议明确否决、暂缓或尚未批准的方案

八、需要复核或由管理层确认的事项

九、下次管理会建议按以下方式复盘

1. 销售与产品专项是否在9月30日前形成结果；如未形成，是否已经按会议要求拆成独立专项。
2. 3家以上上市企业教务销售模式调研是否按时提交，是否形成可试行动作，而不仅是案例介绍。
3. 社群KPI是否完成纠偏，市场策划—社群—营销链路是否开始按新方案运行。
4. 检测系统整合、报告样式和按篇绩效方案是否明确，超期是否下降。
5. 10个讲座题目、第一批课件和9月中旬试讲是否完成；专业内容与宣传内容是否统一。
6. 北大班收款方案是否取得合规结论，是否彻底排除无授权修改文件的做法。
7. 三个智能体正式环境、积分改造和开班通知是否通过可追溯证据验收。
8. 各部门是否已经建立工作清单、人力饱和度、预算和直接贡献指标。
9. 周期性项目是否有最终期限、总负责人和倒排计划；已提交文件是否有人跟踪到闭环。
10. 本次25项待确认事项中，哪些已经通过正式文件、系统数据或管理层决定补齐。

本纪要是根据用户提供的2026年9月2日管理会议语音转写整理的详细稿。涉及人名、组织调整、产品名称、数据库名称、金额、绩效、合同、法律、财税和人事决定的内容，均应以正式文件、系统台账或管理层最终批示为准。